Построение команды

Любая компания, организация – это в первую очередь люди, которые в ней работают.



В предыдущем посте я рассказывала про то, как научиться управлять своими задачами, своим временем, как начать заниматься своими основными задачами - важными и срочными, и как разгрузить с себя задачи с помощью делегирования. Но тут возникает вопрос – кому и как делегировать? Есть ли у вас сотрудники, которые возьмутся за эти задачи и выполнят их качественно в срок? Поэтому этот пост в первую очередь будет полезен тем, кто находится на начальном этапе построения своей команды для своего дела, для руководителя при построении команды проекта, а также для линейных сотрудников, которые собираются стать руководителями.

Любая компания, организация – это в первую очередь люди, которые в ней работают. Без труда людей ничего в этом мире не двигается, не создается, не продается. Чтобы ваша компания работала, необходимо, чтобы люди в ней работали. Как это сделать? Помимо самой организации людей (найм, обеспечение необходимыми условиями труда и т.д.), важно непосредственно работать с людьми. Человек в бизнесе – это не просто инструмент, не просто ресурс, не просто решение задачи – это в первую очередь Человек.


Основной задачей любого, кто хочет построить свою команду, является на мой взгляд – привлечение «своих» сотрудников, их грамотное обучение, постоянная прямая коммуникация и их постоянное устойчивое развитие.


  1. Чтобы привлечь «своих» сотрудников, необходимо самому понимать, какие у вас ценности и отношение к работе, какие перед вами стоят цели. Для начала напишите это все на листочке про себя. В соседнем столбике напишите вопросы, которые помогут узнать ответ на тот или иной критерий. А когда вы проводите собеседования в свою команду, задавайте такие вопросы, ответы на которые помогут вам узнать человека как личность – его отношение к комплексным задачам, его мотивация в работе, его перспективы развития в жизни в целом, что важно и ценно в его жизни. Речь не про то, чтобы подбирать такого же человека как вы, важно соприкасаться по самым важным для вас критериям, а в остальном – многообразие разных личностей только играет в плюс для достижения результата.

  2. Грамотное обучение – это плавный ввод в курс дела с правилом «слона надо есть по кусочкам». Поэтому грамотные руководители имеют план по обучению сотрудника с реалистичными сроками обучения. Самая частая ошибка – это то, что руководитель думает, что очевидные для него вещи очевидны для всех, а это не так. Дайте новому сотруднику пройти все этапы его «кривой обучения» («learning curve») - на ней он долго «запрягает, но быстро поедет».

  3. Постоянная прямая коммуникация – это про трансляцию глобальных целей, так называемый «вид с высоты птичьего полета» или англо-американский термин «helicopter view» (вид с вертолета). Это донесение информации про то, что происходит в компании, куда она идет, какой сейчас этап развития, какие стоят глобальные задачи. Помимо глобальных целей каждому сотруднику важна обратная связь по своей работе – это воздух, это топливо для операционной работы.

  4. Постоянное устойчивое развитие сотрудников – это про то, что когда вы набираете людей в команду с определенными навыками в текущей точке, вам уже тогда необходимо понимать, что этих людей необходимо развивать, чтобы они продолжали быть заинтересованными, мотивированными, вовлеченными. Чтобы они получали новые навыки и знания, а потом могли сразу применить их на практике. Это не про дать сотруднику почитать книжку, это про затраты вашего личного времени на объяснение процессов, целей, критериев результата, на обратную связь, когда сотрудник придёт с какой-то проблемой или ошибкой. Поверьте, вложенное вами время в будущем принесёт крутые плоды, потому что человек знает, что его развитием кто-то занимается. Этого не хватает как в крупных компаниях, так и в среде предпринимателей. Без первоначального микро-менеджмента будет сложно вести команду к общей цели.


Приведу пример из недавней консультации: на работе девушка зашивалась в режиме многозадачности, находилась в постоянном стрессе с трясущимися руками от того, что невозможно ничего успеть. После работы у нее не хватало сил ни на себя, ни на потенциальные отношения с мужчиной, о которых она мечтает. И даже несмотря на то, что в коллективе есть стажер, которому можно делегировать часть задач, она не могла – не хотела – этого делать, потому что стажер делал ошибки, и легче было остаться на работе допоздна и сделать все самой, чем переделывать работу стажера. Одно из решений здесь может быть обучить стажера «под себя», инвестировать в него свое время и усилия по проверке и обратной связи, поверьте, что такого наставника, который вкладывается в развитие сотрудника всегда ценят и хотят быть ему лояльны. Это помогло выйти из стрессового состояния в ресурсный для себя режим.

На чем я держала фокус, когда строила свои проектные команды?


Я всегда общалась и узнавала зоны интересов и развития в их работе - что им интересно, что им важно, что им может пригодиться в работе, чтобы быть более эффективным. Эффективность сотрудника на работе означает не только то, что задачи выполняются качественно и в срок, но и то, что появляется свободное время для своей личной жизни.


Забавный случай – я помню, как в университете выступала на английской конференции с докладом про work-life balance - баланс работа-дом. Но тогда у меня у самой еще не было опыта работы, а сейчас с приобретением трудового стажа понимаешь, что работа так плотно интегрировалась в жизнь, что невозможно представить свою жизнь без трудовой деятельности, и стало еще труднее разграничивать эти две сферы.


Когда вы как будущий руководитель перестанете рассматривать сотрудника как рабочую силу, научите разграничивать эти две сферы, поможете в профессиональном развитии, в направлении на обучение или займетесь обучением на рабочем месте, научите мыслить не «проблемами», а «поисками решений», поможете оптимизировать работу – вы получите безценную обратную связь. Успешные проекты и лучшие результаты получаются в слаженной командной работе!


Основная ответственность руководителя – это помимо стратегических задач, в том числе развивать своих сотрудников, а не просто нагружать их делами. В этом и есть вклад в жизнь и развитие каждого человека, потому что только сильная команда может сделать крутые проекты, которые несут пользу для мира.


Ну а если руководитель не справляется со своими задачами, то необходимо будет прокачивать свои личностные навыки «себя как руководителя», потому что «рыба гниет с головы». Если руководитель сам по себе не является сильной личностью, то для построения эффективной команды, ему нужно начать с себя и прокачать эту личность в себе. Коучинг вам в помощь!


Строго. Справедливо. С любовью.

Гаухар


Просмотров: 10Комментариев: 0

Недавние посты

Смотреть все